绩效评估是管理过程中必不可少的功能。进行绩效评估的策略和技术可能会改变，但归根结底，员工需要知道他们在工作中的表现如何。
管理人员有责任确保员工了解他们的预期和不符合这些预期的后果。同样，员工还需要了解他们做好工作的奖励！
我从TSB的一个读者那里得到了这个问题，所以我想这可能是一个解释的好机会绩效管理和公平绩效评估。这个问题是:
“想知道你是否认为评估是‘公平的’。如果它们是，我们如何衡量它们来确保它们是。我问这个问题的原因是，如今有太多的员工支持的立法。公平和平等是正确的必要条件。谢谢”
伟大的问题！简短的答案是肯定的。绩效评估可以公平和书面展示，以便对公平和公平性没有担心合法性。
漫长的答案是，绩效评估与用于基于评估的标准和测量一样公平。这一切都是关于对员工进行无偏见的评估，并具有支持这些评估的数据。
评估员工绩效时，客观的唯一方法是支持具有非常具体的标准的评估。这就是为绩效评估提供绩效评估是如此重要的原因员工的目标。
如果在绩效评估阶段的开始就写下目标，并且与员工就他们的绩效进行持续的沟通，那么绩效评估就可以简单而轻松地进行。
如果没有，提供这些绩效评估可能是您全年最困难的谈话之一。
绩效评估是一个多步骤的过程
员工目标应该包括具体和可衡量的目标。
这些措施是什么提供的大部分数据使用绩效考核的过程。
绩效评估应该反映员工的绩效工作描述和目标。
每年回顾员工的职位描述，以确保它与员工的目标一致。
这种练习还能让员工专注于支持公司目标的任务，并消除不必要的工作职责。
在评估中提出的问题应该与陈述的可衡量目标挂钩。
这使得这一部分的评估容易，因为员工无论是实现他们的目标还是他们没有。
如果他们这么做了，应该在PA中反映出来，如果他们没有，也应该被注意到。
据说这一切，有一些关于绩效评估的问题，这些绩效评估是为了确定“如何”员工履行其任务并且可能是非常主观的。
比如，“员工表现出对工作和公司的热情。”
这是一个非常主观的观察，管理者应该在整个绩效期内注意观察到的员工行为。
经理应该为每个员工保存日志或文件，每次发现员工的表现有问题时，经理应该向员工提及这个问题，将问题记录下来，并将其放入他们的文件中。
另一方面，当员工演示所需行为时，请告诉员工。注意它并将其放入员工的文件中。
收集这种数据有助于提供所需的信息来进行客观性能评估。
当写实际的绩效评估时，应该收集所有这些数据，进行研究和评估。
管理者也应该接受教育，懂得共性评定等级的错误用另一个客观的领导者(比如经理的老板)来确保他们的观察是客观的，数据驱动的，没有偏见的。
这种数据收集是反对感知评估偏见的最佳防御。
7.管理者在进行绩效评估时会犯的错误
1.员工没有可测量的目标
管理者需要为员工设定具体的、可衡量的目标。管理者应该通过明确目标的期望结果为员工创建可衡量的目标。
使用聪明的目标模型，以确保您的书面目标是年代具体,米easurable,一个ttainable,Risistic，和T我是。
2.绩效评估不与规定的预期相关联。
对于管理者来说，用抽象和主观的数据来评估员工实在是太常见了。
管理人员需要学会使用客观数据来评估员工，以便员工在满足期望时理解，但更重要的是，当没有满足这些期望时。
3.管理人员在整个性能期间都不会对观察说明。
大多数组织每年提供一次绩效评估。那些年似乎很快就去了。
然而，在12个月的过程中很容易忘记重要的信息。经理们应该把所有的谈话和观察记录下来，以便在绩效评估时获得记录信息。
4.没有数据来支持观察。
管理人员经常争夺评估提供反馈。当在记录员工行为的文件中有书面注释时，此反馈更容易提供。
5.当员工出现问题时，管理者不会去面对他们，而只会在绩效评估时提出。
一个管理者能做的最不公平的事情之一是，等到绩效评估和员工坐在一起时，才告诉他们一年来做错的所有事情。
当绩效问题出现时，员工应该得到解决的机会。当员工犯错误时，要给予他们善意的怀疑，纠正他们，帮助他们提高。
6.经理们在评估业绩时并不知道个人偏见。
有经理如何跟踪员工性能的偏见。管理人员需要意识到潜意识的偏见是公平的。
例如，如果一个经理保存了一个“有问题的”员工的档案，但不是所有员工的，他们会故意针对那个员工。
7.经理不与他们的员工交谈，除非在绩效考核的时候。
伟大的管理者利用他们的影响力帮助员工完成他们的工作。管理者知道员工需要什么帮助的唯一方法就是简单地问他们。定期与员工沟通，了解他们的观点，利用你的影响力来帮助他们。
最后，如果该过程在日常基础上管理，绩效评估可能是公平的，有效的，并且在一天的基础上管理，部分绩效管理系统的一部分。
你有多少错误？
