最近有人问我，加薪应该基于什么绩效——这是个好问题!
给员工加薪的理由很重要，因为加薪意味着财务投资。
在员工为公司工作的几十年时间里，绩效提升会对公司的工资成本产生重大影响。
例如，假设你有两名员工，每人每小时赚10美元。员工A获得2%的绩效加薪，员工B获得5%的加薪。
2%的涨幅相当于全年的416美元，5%的涨幅相当于全年的1040美元，增长了一倍多。
再乘以10年，获得更高加薪的员工在这10年的时间里会给公司带来更多的成本。
假设员工A每年得到2%的利息10年员工B每年得到5%的利息10年是这样的
正如你所看到的，员工B在十年中获得了5%的增长，比员工A多花费了组织42,392美元。
现在，为你所在公司的高收入者计算一下，差异可能是惊人的。
这就是为什么有一个结构化的计划是如此重要绩效管理有助于控制成本并为表现良好的员工增加绩效的流程。
当组织管理员工绩效，他们可以控制与管理员工有关的偏见并提供奖励优秀员工的框架，同时识别表现差的员工。
一个绩效考核文档是评估绩效的关键工具。
当对员工的表现进行打分时，这些分数与加薪的百分比挂钩，表现好的员工会得到更高比例的奖励。
得分的绩效考核表然后将分数与奖金分配联系起来是一种客观的方式，可以确保表现最好的员工获得更高比例的奖金分配。
好的，让我们再看一遍绩效评估文件看看维度分数，看看这个例子:
假设有7个维度被打分维度一员工得分3，维度二得分3，维度三得分4，以此类推。
维度一得分= 3
维度二得分= 3
第三维度得分= 4
第四维度得分= 3
第五维度得分= 5
第六维度得分= 3
第七维度得分= 4
总分= 25
你要做的就是把分数加起来。
在这个特殊的例子中，如果你把维度分数加起来，你会得到总分25分(满分35分)(7个维度X 5分)。
现在，如果你用25的分数除以7(维度数)，你会得到3.5 -(25/7 = 3.5)的平均分数。
这个分数将决定该员工的绩效提升百分比。
接下来，你要对所有员工进行测试，并列出平均分。
好的，我们得到了分数，但是你如何将这些分数与加薪联系起来呢?
让我们看一个例子。假设(为了简单计算)你有:
- 11名员工，每人时薪10美元
- 你预算了3.5%的加薪，这产生了8,008美元的绩效增长(.035 x 228,800美元)。228,800美元来自11名员工X 2080小时X 10美元/小时= 228,800美元的工资预算。
现在，假设你已经确定了平均绩效评估分数(3.0)将得到3.5%的增长——得分低于平均的人将得到更少的分数，得分高于平均的人将得到更多的分数。
现在让我们看看它是什么样的:
从下面的例子中可以看到，列出了11名员工，a,b,c等。
下一列显示了他们的平均分数以及所有员工的总体平均分。
现在在下一列中，您可以看到根据预定的标准奖励给每个员工的增长百分比。
一些员工的加薪幅度低至2%，而表现好的员工的加薪幅度高达4.5%，表现差的员工的加薪幅度为416美元，而表现好的员工的加薪幅度是前者的两倍多，为936美元。
现在，如果你把所有这些加薪加起来，你会发现这些加薪将花费公司8,008美元，这与预算完全一致——8008美元。
这是一个过于简化的示例，用于演示如何做到这一点。显然，当有数十甚至数百名员工时，这种情况看起来就大不相同了。
较大的组织通常会将加薪比例分配给各个部门，并允许经理们专门为自己的部门加薪。
另一件要记住的事情是组织文化与沟通清楚地告诉所有员工他们的加薪。
表现好的员工应该知道他们得到的分数更高，但表现差的员工也应该被告知，由于他们的表现分数，他们得到的分数更少。
这应该是对优秀员工的一种鼓励，也可能是对表现不佳的员工的一记警钟。
最后，不管加薪比例有多高，大多数员工都认为这是不够的，这是你需要意识到的，不要过度关注的事情。
这不应该是个惊喜，但是，大多数人认为他们所获得的报酬与他们认为自己的价值不符组织有无限的资源来支付工资——我们知道这不是真的。
创建一个系统来管理如何监控员工并奖励他们的工作，这样你就可以客观和慎重地分配绩效增长!
