任何管理人员都希望员工遵守政策，完成目标，并与同事和睦相处。
不幸的是，有时这并没有发生，经理们被迫纠正和纪律的员工．
这是管理者最不喜欢的职责之一，但却是必要的一部分管理员工绩效．
在采取任何纪律处分之前，员工应该很好地了解他们的期望。
这些期望应该在书面文件中明确表达出来，比如员工手册、工作描述,员工的目标．
当期望被清晰地传达并得到书面文档的支持时，讨论和解决性能问题就容易得多。
有时候，需要解决的是员工的行为。
当员工的行为不符合预期时，重点描述具体的不良行为是很重要的。
文件应该基于事实(而不是观点)，重点应该是员工的行为，而不是个人。
不应该有偏见文档应该描述这些行为是如何影响他人的——包括好的和坏的，而且应该尽可能具体和详细。
事件的记录也应该捕捉到员工的视角。
听取他们的意见是公平的，而这次谈话也为经理提供了一个机会培训员工帮助他们理解自己行为的影响。
纪律处分员工应在一个结构化的渐进过程中进行，以确保在应用和后续问题上的一致性。
如果一个员工在某个问题上被纠正了，问题又出现了，随着问题的严重性增加，应该采取多种纠正措施，并做出终止关系的决定。
进步纪律的4个步骤
1.口头咨询
在一个循序渐进的纪律过程中，第一步只是与员工进行对话。
对话应该集中在问题本身、核实事实(特别是从员工的角度)、澄清组织的期望，以及正式沟通事件的严重性。
这个对话的目的是帮助员工了解他们的行为需要如何改变。
如果员工没有意识到事件的严重性，用进一步的纪律处分或解雇来打击他们是不公平的。
谈话结束后，经理应记录谈话的日期、时间、地点、讨论的内容以及商定的行为变化。
2.书面警告
第二步应该是另一个以书面形式记录的对话。
应该对员工进行第二次培训，告诉他们问题的严重性，以及经理对他们的期望行为改变。
书面警告应包括对问题的描述，以及经理对员工行为的期望，对后果的描述，如果没有达到期望，以及达到期望的时间框架。
书面文件的副本应交给员工。
3.员工停职和改善计划
第三步是让员工回家，在24小时内制定一份书面的行动计划，以提高工作表现。
这一步的目的是给员工时间思考情况并反思，看看他们是否想要努力改善——以及他们将采取哪些步骤来改善。
当员工返回时，经理应与员工一起审查改进计划，并在必要时进行调整。
如果未能提交改进计划，则应触发终止流程。
4.终止
第四步也是最后一步是终止。
如果前三个步骤有效地完成了，那么这一步对员工来说不应该是一个惊喜，并且应该有足够的文件证明成功终止。
解雇应包括一个流程，使高级领导意识到解雇正在发生。
对员工问题的跟进可能是这个过程中最关键的一步，是确保改善员工行为的必要条件。
最后，约束员工从来都不是件有趣的事。
然而，有一个结构化的流程来设定明确的期望，并让员工对表现和行为问题负责，可以帮助确保在员工需要被解雇的罕见情况下顺利过渡。
