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员工们每天怀着把工作做好的愿望去上班。不幸的是，内部流程会影响他们这样做的能力!
组织负责创建支持的系统和基础设施员工绩效．
这是通过思考流程中的步骤，记录这些步骤，并创建确保每个人都遵循这些流程步骤的策略来实现的。
演讲的人保健改善研究所(IHI)大会曾说:
”每个系统都是完美设计的
实现它所得到的结果”。
这是如此简单，却又如此真实。
优秀的员工被迫在糟糕的内部系统下工作，往往会失败。
因此，改进员工工作的系统或流程最终会提高他们的绩效。
坏进程示例
下面是我所说的糟糕过程的一个例子。在这个例子中，我们正在讨论通信过程。是的，有效的沟通需要一个结构化的过程。
我最近遇到了一位经理，她说她的工作做得很糟糕沟通和她的员工。
她解释说，在与员工的沟通和互动方面，她犯了错误。这个错误导致一名重要员工辞职。
我们聊了一会儿，我向她解释说，沟通失败应该被视为一个流程问题。
而且，如果她能从这个角度看问题，那么任何改进都将集中在过程上，而不是她自己。
我们的目标是把她从等式中拿出来，专注于创建一个支持良好沟通的过程。
我问经理她是否有一套沟通“流程”。
换句话说，她是否有一个预定的日期或时间与她的员工沟通，还是她只在问题出现时，或当她偶然想到它时才与员工沟通?
她解释说，没有沟通的过程，她太忙了，没有想太多。
当她意识到自己在这个过程中的角色时，灯泡开始亮了。
她分享说，员工向她施加的互动、沟通或信息压力越多，她就越退缩。这次静修只是因为她不堪重负。
消除沟通障碍
然后我们讨论了建立一些基本的流程，这将有助于消除沟通障碍。
有些人会给她贴上坏经理的标签。
然而，我认为她只是需要帮助来改善她的管理流程。
在上面的例子中，这名员工辞职是因为她觉得自己没有足够的机会与经理讨论部门相关的问题。
这名员工觉得她有一个可以提高部门运营效率的观点，而这些观点没有被听取。
经理和员工之间沟通的中断使员工感到沮丧。随着时间的推移，这种沮丧变成了气馁，最终决定辞职。
与员工见面是管理者的工作
经理对员工的表现负责。而且，经理知道员工表现如何的唯一方法就是监控他们的目标，观察他们如何工作，并与他们交谈。
管理者应该定期与员工会面，为员工提供提问和分享信息的机会。
例如，在与员工会面时，一个好的开场白是简单地问，我能帮你什么忙吗?
当经理主动提出帮助员工时，就为他们打开了一扇关于工作流程、完成工作的障碍或员工冲突的对话之门。
沟通信息是经理的工作
员工需要大量的信息来完成他们的工作。有些信息与企业的运作有关，有些信息会影响员工的工作职责。
管理者需要意识到这种动态，并在收到信息时分享信息。
例如，如果业务正在转向新的软件，员工需要意识到这一点，以便为过渡做好准备。
沟通过程需要结构化，以确保与员工共享有用信息的一致性。
无论是每周的员工会议，每季度的组织状况会议，还是每月的一对一会议，提供一个有组织的、可预测的过程有助于员工知道他们的问题会被听取，信息会被分享，他们会有机会提问。
如果经理创建了一个结构化的、可预测的沟通过程，那些未解决的问题可能就可以避免了。
而且，如果组织有正式的沟通流程，让经理对其负责，经理就会有更好的沟通结构。
创建一个沟通过程
有一个非常结构化的沟通模式。
- 董事会与CEO会面，
- 然后CEO与经理们分享信息，
- 管理人员需要与员工会面，以确保信息在整个组织中流动。
示例业务通信过程ess
经理们也被要求与他们的员工会面——至少每月一次绩效评估每年至少做一次。
像这样的结构化模型效果很好，因为它迫使管理者与员工进行沟通。
结构化流程有助于员工做好工作
结构化的管理流程，帮助管理者做好工作。
无论是沟通流程、绩效管理流程，还是简单的采购流程，每个组织都需要结构化的流程，以确保所有内部系统都具有可预测性。
这种对流程改进的关注转化为对使用流程的员工更好的工作环境。
